Reunião com cerca de vinte participantes. Quando começa já estou farto porque, com perfeita pontualidade britânica aplicada aos típicos atrasos nacionais, a hora marcada passou há vinte minutos. Seguem-se cento e cinquenta de discussões requentadas, apartes idiotas e piadas frouxas, mais ou menos sem ordem, mais ou menos sem objectivo. Assuntos importantes são despachados para canto e assuntos irrelevantes são discutidos até à exaustão. Não estou admirado: é sempre assim. Caio num torpor estupidificante. Os meus movimentos ficam mais lentos, a vista embacia-se-me, nos ouvidos ressoa-me a cacofonia que vai pela sala e no meu cérebro os neurónios suicidam-se um após outro. A sério: consigo ouvir o estalido que acompanha cada morte. Plop, plop, plop. Alguns finam-se discretamente, outros soltam gritinhos agudos em que detecto mais raiva do que desespero. Extinguem-se milhares durante aquelas duas horas e meia. E é sempre assim. Sei que estou perdido e até sei quanto tempo me resta. Projecções feitas numa época em que ainda possuía capacidade para as fazer indicam que, nada mudando, em nove anos atingirei o nível de raciocínio de um pedaço de xisto de dimensões médias.
«Então?»
«Foi muito giro.»
«Aprendeste alguma coisa?»
«Aprende-se sempre qualquer coisa.»
«Pensas que a partir de agora vais agir de forma diferente?»
«Talvez, não sei. Mas é sempre bom.»
«E achas que vai ser útil para a empresa?»
«Claro. É sempre útil.»
...
«E este tempo?»
«Pois é. Se não chove depressa, vai ser terrível.»
Chega a grande velocidade num Audi prateado quarenta e cinco minutos depois da hora marcada. Avança de mão estendida e pede desculpa pela meia hora de atraso. Diz que estava numa reunião mais de cinquenta quilómetros a norte, onde reside e tem a sede do grupo, e que quando nos deixar há-de ir para um local a sul ainda mais distante, onde possui outra empresa.
Esta é antiga. Tem uma parte renovada em que as condições são razoáveis. No resto da área são horríveis. Não para ele. Para ele, as condições são sempre pelo menos adequadas. Máquinas velhas? Melhores, mais resistentes do que as novas. Quadros eléctricos cobertos de pó? Revistos há pouco tempo e, de resto, o pó é inevitável na actividade. Inexistência de sistemas de aspiração em algumas zonas e trabalhadores sem máscaras de protecção? Foram compradas, eles é que não as usam.
Há um odor intenso no ar. A empresa fica numa zona rural mas existem casas nas redondezas. Os moradores queixam-se do cheiro. Ele diz que a situação está a ser resolvida. Segundo parece, começou a dizê-lo há muitos anos.
A cinquenta metros passa uma ribeira. Entre a pequena ETAR da empresa e a ribeira existe um canavial. O homem explica, com um trejeito de cumplicidade, que o canavial está ali para disfarçar a ocasional descarga directa. Frisa que isso acontece muito raramente, apenas quando a ETAR não tem capacidade de resposta.
Para além do homem, acompanha-nos um engenheiro jovem, de bata branca, responsável pelas áreas da Qualidade, Ambiente e Segurança. Mantém-se junto do patrão, o que lhe permite falar pouco. A cada pergunta, espera que o patrão intervenha e dê a resposta que bem entender. O que sucede sempre. O homem gosta de falar e tem resposta para tudo.
Gosta tanto de falar que, acabada a visita, permanece meia hora a conversar, na rua, perto dos carros estacionados. De vez em quando refere que ainda tem muitos quilómetros pela frente, até à tal empresa situada mais a sul, mas não se predispõe a entrar para o Audi. Admite que conduz depressa. Chegou a ter dezoito multas por excesso de velocidade. Ao mesmo tempo. Explica que deu instruções ao advogado para conseguir juntar os processos todos num único porque não tinha tempo nem paciência para andar sempre no tribunal. Pediu ao presidente da Câmara da localidade onde vive (a terra mais a norte, de onde chegou para esta reunião) que fosse sua testemunha. O presidente da Câmara disse-lhe que não ia mentir a tribunal. Respondeu-lhe: «Se tu não vais, alguém há-de ir.» Entre outros, foi um vereador. O juíz até era um gajo porreiro e só lhe tirou a carta por seis meses. Foi mau mas não foi mau de todo. Perguntado se conduziu durante esse período, nega com um sorriso.
É difícil despedirmo-nos mas por fim lá conseguimos, até porque agora ele está mesmo muito atrasado. Deixamo-lo junto ao Audi e ao jovem engenheiro silencioso. Ultrapassa-nos nem um minuto depois, a alta velocidade. Acena.
Meia hora mais tarde, sentados a almoçar, uma das duas pessoas que estão comigo diz: «Eh pá, até gostei do homem.» Mantenho-me em silêncio. Pergunta qual a minha opinião. Respondo: «Acho que tem quase todas as qualidades e quase todos os defeitos do português típico.» Não lhe digo que considero a reacção dele igualmente típica. Prefiro concentrar-me no almoço que, aliás, está excelente.
Ah, provavelmente será irrelevante mas o homem é um socialista convicto. Signifique isso o que significar.
É a pessoa que tratou das minudências de um despedimento colectivo. No final do processo viu-se incluída no grupo de despedidos. Ficou surpreendida. Não devia. Qualquer empresa de média dimensão (nas pequenas nem se conhece o conceito de gestão de recursos humanos enquanto nas grandes o ambiente está de tal modo impessoal que ninguém conhece realmente ninguém) tem interesse em evitar que o rosto de um despedimento colectivo permaneça nos quadros. Trata-se de um elemento em quem os restantes trabalhadores jamais voltarão a confiar. Despedi-lo permite aos verdadeiros responsáveis arranjar alguém para quem medo e raiva podem ser canalizados e marcar um ponto de viragem na empresa. É como se dissessem aos que ficam que também acharam mal o que se passou e garantissem que não voltará a acontecer. E quem fica esforça-se por acreditar porque precisamos sempre de acreditar em alguma coisa, por muito ilógica que seja.
Ingenuidade excessiva é estupidez e eu tenho dificuldade em sentir empatia por esta pessoa. Especialmente quando sei que tratou do assunto com um entusiasmo raiando a insensibilidade. Acreditando genuinamente estar a fazer o melhor para a empresa. Talvez estivesse. Tal como quem a despediu.
Há duas formas de encarar a riqueza e o sucesso. Uma é admirá-los. Imaginar atingi-los. Perante pessoas com automóveis, roupa, casas e gadgets caros, pensar que também se pode vir a tê-los e empreender esforços para o conseguir. A outra é encará-los como privilégios e ambicionar destruí-los. (A distância entre «sucesso» e «privilégio» é tão mais curta quanto maiores forem as diferenças de rendimento entre elementos de uma dada sociedade.) A escolha depende de se acreditar ser ou não possível atingir o objectivo. De se entender que as regras do jogo são limpas ou, pelo contrário, que estão viciadas à partida. Porque há países e organizações onde depressa fica evidente que «subir na vida» não depende do mérito individual (de ser mais inteligente, ter mais qualificações, mostrar mais iniciativa) mas de se ter cunhas, de se possuir o cartão do partido certo, de se calar ou dizer «sim» quando a resposta certa seria «não». Estes países e organizações evoluem muito mais devagar do que lhes seria possível e permitem o aparecimento de tensões que podem acabar por ter consequências graves a nível social e político.
Eu notava como as pessoas fingiam que eram executivos, quando, na realidade, detinham mesmo cargos executivos. Será que eu próprio também o fazia? Mantemos uma distância flutuante entre nós próprios e o nosso emprego. Há um espaço constrangido, uma consciência da encenação cerimoniosa que é uma espécie de pânico suspenso, e talvez o revelemos num gesto forçado ou no pigarrear ritual. Qualquer coisa saída da infância sibila neste espaço, uma percepção dos jogos e das personalidades ainda incompletas, mas não é que estejamos a fingir ser alguém que não somos. Estamos a fingir que somos exactamente quem somos. Eis o que é mais curioso.
Don DeLillo, Submundo.
Edição Sextante, tradução de Paulo Faria.
Então é assim (quem acabar de ler aqui, irritado por este início, ganha o meu respeito): em nome da crise e da responsabilidade social, as empresas (as grandes, que são as únicas que fingem preocupar-se com estas coisas) informam os «colaboradores» (que é o termo politicamente correcto para designar as entidades que nas têxteis, corticeiras, serralharias e empresas de calçado ainda se chamam «trabalhadores», «empregados» ou «funcionários») que não ocorrerão os típicos jantares de Natal, sendo o dinheiro desviado para apoio a instituições de solidariedade social. Ainda os colaboradores se encontram a festejar, começam a surgir jantares «oficiosos», em que cada comensal tem de pagar a sua parte. A participação é facultativa, claro, mas como a maioria dos colaboradores é mais dócil (pelo menos pela frente, que é por onde conta) do que um cordeirinho recém-nascido injectado com uma dose XXL de narcotizante para cavalos, e as posições de chefia são normalmente ocupadas por idiotas que se orgulham de confundir o essencial com o acessório, os jantares de Natal fazem-se à mesma, só que a expensas dos fantásticos, essenciais e altamente motivados (conforme discursos pós-repastos) colaboradores. A isto chama-se a isto boa gestão. E espírito natalício.
(Eu, como sou um filho da mãe arrogante e sem paciência para joguinhos hipócritas, nunca lá ponho os pés.)
Era pequenina, magrinha, nervosinha e muito faladora. Empertigava-se a cada frase que lhe soava a crítica e despejava catorze justificações diferentes que podiam resumir-se numa, sempre a mesma: pois, já sabemos, estamos a tratar do assunto. Mostrava com orgulho todo o trabalho que fizera na tentativa de organizar a empresa: licenças e pedidos de licenças, procedimentos operacionais e de controlo, avaliação de riscos, plano de emergência, fichas disto e daquilo. Os outros dois elementos da empresa – o director, barrigudo e com cabelos brancos; um engenheiro jovem, com menos de um mês de casa – limitavam-se a assistir. (O mais velho deixava escapar um ou outro sinal de impaciência mas logo se recompunha; o mais novo ainda não se atrevia sequer a pestanejar.) Também eu fazia um esforço para não mostrar impaciência. Enquanto ela falava, tentando freneticamente demonstrar que a empresa funcionava muito bem (era mentira e bastava colocar um pé na área fabril para o perceber), pensava que estavam ali reunidos quase todos os tradicionais problemas da indústria portuguesa: uma fábrica antiga e desactualizada, um chefe céptico e acomodado, uma ingénua acreditando no poder salvífico da produção de documentos e cega para a necessidade (e para as dificuldades) de implementar o que neles está escrito (exactamente como os políticos acreditam que basta elaborar legislação para tudo se resolver), um jovem perguntando-se onde diabo se viera meter. E uma reunião que poderia ter demorado meia hora prolongando-se por duas horas e um quarto.
E, todavia, não consigo deixar de simpatizar com pessoas como aquela mulher. Fazem o que sabem e podem. O mundo à volta delas – os restantes portugueses – é que não as entende e lhes lixa intenções e trabalho. De resto, como embirrar com alguém que tinha a um canto da secretária um exemplar de O Mandarim, do mesmo Eça de Queirós que há mais de cem anos já nos mostrava quão ridículos e ineficientes somos?
Devia fazer-se um estudo sobre a produtividade em Agosto. É que ficar todos os anos a trabalhar durante este mês causa-me sempre a mesma sensação: a de que o pessoal que se encontra de férias não faz cá falta nenhuma.
E desconfio que eles o sabem.
Atendia o telefone. Dizia: «Bom dia. Ah, como está?» enquanto ia retirando a pasta de cartão da pilha que ocupava um dos cantos da secretária. «O seu caso?» Levantava-se ligeiramente e colocava a pasta no assento da cadeira. Voltava a sentar-se. «Estou mesmo de olho nele.»
(Depois os computadores estragaram-lhe a brincadeira.)
Dizer mal da Apple é hoje um acto quase tão herético como dizer mal da Igreja o era no século XVI.
Já dizer mal da Igreja tornou-se moda.
«Estou farto disto.»
Na voz dele não existe cumplicidade, apenas desabafo. Sou apanhado de surpresa. A que propósito vem aquilo? Até há dez minutos nunca nos tínhamos visto. Nem sabemos o nome um do outro. Sinto uma ligeira irritação. Por que me terá escolhido para confidente e por que decidiu colocar-me na posição de ter que dizer algo, eu que nada tenho a ver com a empresa?
«Há pior», digo, e depois sinto-me envergonhado pela frouxidão da resposta.
«Há pior?», repete, em tom agressivo. Olha-me frente, como que para verificar quem diabo sou eu afinal. «O ambiente é péssimo. Não se pode confiar em ninguém. Tratam-nos pior do que a cães. Já trabalhei na ... e não tinha nada a ver. Trabalhava nos fornos, era mais difícil mas as pessoas eram porreiras. Tinha um chefe espectacular.»
«Por que é que saiu?»
Tem um trejeito de nojo. «Caí na asneira de dizer à médica que tenho asma. Ela proibiu-me de trabalhar naquele sector. Mandaram-me embora quando o contrato acabou.»
Olho em volta. Há partículas no ar, no pavimento e, apesar de estar ali há menos de um quarto de hora, na minha roupa. Pergunto: «E pode trabalhar aqui?»
A resposta é imediata e definitiva: «Aqui não disse nada.»
Conta que, quando o director o começava a chatear, metia a mão direita no bolso das calças, deixava o dedo médio esticado e encolhia os restantes quatro. Nos primeiros tempos tinha de se esforçar para manter uma expressão impassível mas depois fazia-o tão bem que o idiota que tinha à frente até pensava que ele concordava com o que estava a ouvir.
Os chefes gostam de gráficos. (Também gostam de tabelas mas gostam mais de gráficos.) A realidade só é real quando expressa em gráfico. Não vale a pena avisar um chefe de algo. Enquanto um gráfico não lhe transmitir a informação, ele não acreditará ou, pelo menos, nada fará. E quando o gráfico lhe mostrar que tem de agir, ele fá-lo-á porque o gráfico não lhe parece bem. Não tem a curva certa. Na verdade, a realidade por trás da curva é quase irrelevante. Por exemplo, quebras nas vendas são chatas não por gerarem menos receitas mas por inverterem a curva ideal que – aprendem os chefes nas melhores escolas de gestão ou por osmose logo que assumem cargos de chefia – os gráficos de vendas devem ter. Alguns, e não tão poucos assim, sentem certamente uma enorme vontade de pedir aos subordinados que lhes invertam as curvas desagradáveis de certos gráficos, após o que tudo ficaria bem outra vez. Quem não é chefe e tiver que escolher entre fazer algo importante para a empresa ou um gráfico para o chefe, não deve hesitar porque ele nunca terá dúvidas acerca das prioridades: o gráfico terá sempre precedência. Nas empresas modernas, os gráficos são a coisa mais bonita que existe.
(Gráfico retirado daqui. E eu gosto mais de laranjas.)
A reunião estava a terminar. O administrador apresentara em detalhe o plano de reestruturação proposto pela empresa de consultoria. Calou-se finalmente e perguntou se alguém desejava fazer comentários. Por momentos, pareceu que ninguém iria falar. Então, o director que falara antes disse: «Se vamos descentralizar algumas operações e a maioria dos processos de decisão, depois de termos feito o oposto há três anos, não seria mais lógico aguentarmos dois ou três anos e evitarmos os custos da centralização que teremos de fazer nessa altura?»
Todos os directores riram abertamente.
«Os consultores recomendam a descentralização de operações», disse o administrador.
O administrador fuzilou-o com o olhar. Disse, em tom peremptório: «Há diferenças.» Calou-se. Caiu um silêncio que ameaçou prolongar-se. O administrador acrescentou: «Estamos ou não a reagir cada vez mais depressa?»
«Os consultores precisam de mais dados», disse o administrador.
O administrador estava excepcionalmente bem disposto e limitou-se a suspirar. «Não seja assim. Não os contratámos para que fizessem o nosso trabalho. Há coisas que devemos ser nós a fazer. Porque a empresa é nossa, meu caro. Nunca esqueça isso. Nós é que somos importantes. Eles apenas nos devem dizer o que devemos fazer depois de nós lhes dizermos o que estamos a fazer. Nada mais.»
Em muitas grandes empresas as únicas pessoas indispensáveis são administradores e directores. A presença de todas as outras é um grave problema que administradores e directores se esforçam afincadamente por resolver. É também o problema que os torna indispensáveis.
«Os consultores precisam de dados», disse o director comercial.
«Envie tudo outra vez numa ordem diferente e tão confusa quanto possível.»
Há uns anos, no Expresso da Meia Noite da SIC Notícias, o presidente da Novabase (creio) afirmou ser política da empresa contratar pessoas inteligentes e dinâmicas, sendo que tinha perfeita consciência de que estas são exigentes e colocam mais problemas à gestão. Não sei se era (ou é) verdade. Sei que, na esmagadora maioria das empresas portuguesas, ser-se inteligente (logo, exigente e sedento de evolução*) é a melhor forma de garantir o fracasso profissional. Não é sequer difícil perceber porquê: os chefes destes trabalhadores, eventualmente dinâmicos e esperançosos aquando do início de carreira, acomodaram-se e funcionam agora by the book (embora muitos não o admitam). Qualquer sinal de inovação e exigência é uma ameaça. Por essa razão é tão frequente ver departamentos (no sector público mas também no privado) onde as estrelas são os yes-men e as yes-women (muitas vezes admitidos com cunhas, que sabem não precisar de trabalhar e que, por mais quotas que se estabeleçam, terão sempre uma excelente nota na avaliação de desempenho) mas quem trabalha são as cavalgaduras que quando entraram fizeram um esforço para mudar o status quo e rapidamente se queimaram, continuando no entanto a ser indispensáveis porque alguém tem que assegurar o serviço.
E, verdadeiramente, não há muito que se possa fazer a não ser talvez começar instituições novas, com pessoas novas. O que equivale a dizer um país novo.
*Evolução ≠ promoção.
O administrador disse: «As coisas estão a piorar. É preciso reavaliar a situação e reduzir custos. Cortar gastos supérfluos e gastar dinheiro apenas no que é absolutamente essencial. Não há alternativa. Reduzir, reduzir, reduzir, meus senhores.»
Todos os directores olharam fixamente para os blocos de papel.
«Informação completa é essencial nestes tempos de crise», disse o administrador. «Quero relatórios diários.»
«Informação completa é essencial nestes tempos de crise. Quero relatórios duas vezes por dia.»
O administrador encarou o director comercial. «Os resultados estão a baixar.»
«Hmmm, talvez. Mas podemos – aliás, é a sua missão – obrigar o nosso pessoal a vender.»
O administrador estava sozinho no gabinete examinando folhas com gráficos que mostravam a evolução dos resultados da empresa. As coisas não andavam bem. Passado algum tempo levantou-se e foi até à casa de banho privativa. Olhou-se no espelho. Compôs o nó da gravata. Murmurou: «Esta empresa iria ao fundo sem mim.»
O director de recursos humanos pensou no administrador por um instante e depois concentrou-se no homem sentado do lado oposto da secretária. Como o director, estava na casa dos cinquenta. «Diga-me», pediu o director de recursos humanos, «o que é que o torna indispensável?»
E despediu-o.
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