como sobreviver submerso.

Quinta-feira, 12 de Abril de 2012
Reuniões

Reunião com cerca de vinte participantes. Quando começa já estou farto porque, com perfeita pontualidade britânica aplicada aos típicos atrasos nacionais, a hora marcada passou há vinte minutos. Seguem-se cento e cinquenta de discussões requentadas, apartes idiotas e piadas frouxas, mais ou menos sem ordem, mais ou menos sem objectivo. Assuntos importantes são despachados para canto e assuntos irrelevantes são discutidos até à exaustão. Não estou admirado: é sempre assim. Caio num torpor estupidificante. Os meus movimentos ficam mais lentos, a vista embacia-se-me, nos ouvidos ressoa-me a cacofonia que vai pela sala e no meu cérebro os neurónios suicidam-se um após outro. A sério: consigo ouvir o estalido que acompanha cada morte. Plop, plop, plop. Alguns finam-se discretamente, outros soltam gritinhos agudos em que detecto mais raiva do que desespero. Extinguem-se milhares durante aquelas duas horas e meia. E é sempre assim. Sei que estou perdido e até sei quanto tempo me resta. Projecções feitas numa época em que ainda possuía capacidade para as fazer indicam que, nada mudando, em nove anos atingirei o nível de raciocínio de um pedaço de xisto de dimensões médias.



publicado por José António Abreu às 18:20
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Quinta-feira, 16 de Fevereiro de 2012
Perguntas e respostas após uma acção de formação comportamental

«Então?»

«Foi muito giro.»

«Aprendeste alguma coisa?»

«Aprende-se sempre qualquer coisa.»

«Pensas que a partir de agora vais agir de forma diferente?»

«Talvez, não sei. Mas é sempre bom.»

«E achas que vai ser útil para a empresa?»

«Claro. É sempre útil.»

...

«E este tempo?»

«Pois é. Se não chove depressa, vai ser terrível.»


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publicado por José António Abreu às 08:35
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Quarta-feira, 12 de Outubro de 2011
O homem

Chega a grande velocidade num Audi prateado quarenta e cinco minutos depois da hora marcada. Avança de mão estendida e pede desculpa pela meia hora de atraso. Diz que estava numa reunião mais de cinquenta quilómetros a norte, onde reside e tem a sede do grupo, e que quando nos deixar há-de ir para um local a sul ainda mais distante, onde possui outra empresa.

Esta é antiga. Tem uma parte renovada em que as condições são razoáveis. No resto da área são horríveis. Não para ele. Para ele, as condições são sempre pelo menos adequadas. Máquinas velhas? Melhores, mais resistentes do que as novas. Quadros eléctricos cobertos de pó? Revistos há pouco tempo e, de resto, o pó é inevitável na actividade. Inexistência de sistemas de aspiração em algumas zonas e trabalhadores sem máscaras de protecção? Foram compradas, eles é que não as usam.

Há um odor intenso no ar. A empresa fica numa zona rural mas existem casas nas redondezas. Os moradores queixam-se do cheiro. Ele diz que a situação está a ser resolvida. Segundo parece, começou a dizê-lo há muitos anos.

A cinquenta metros passa uma ribeira. Entre a pequena ETAR da empresa e a ribeira existe um canavial. O homem explica, com um trejeito de cumplicidade, que o canavial está ali para disfarçar a ocasional descarga directa. Frisa que isso acontece muito raramente, apenas quando a ETAR não tem capacidade de resposta.

Para além do homem, acompanha-nos um engenheiro jovem, de bata branca, responsável pelas áreas da Qualidade, Ambiente e Segurança. Mantém-se junto do patrão, o que lhe permite falar pouco. A cada pergunta, espera que o patrão intervenha e dê a resposta que bem entender. O que sucede sempre. O homem gosta de falar e tem resposta para tudo.

Gosta tanto de falar que, acabada a visita, permanece meia hora a conversar, na rua, perto dos carros estacionados. De vez em quando refere que ainda tem muitos quilómetros pela frente, até à tal empresa situada mais a sul, mas não se predispõe a entrar para o Audi. Admite que conduz depressa. Chegou a ter dezoito multas por excesso de velocidade. Ao mesmo tempo. Explica que deu instruções ao advogado para conseguir juntar os processos todos num único porque não tinha tempo nem paciência para andar sempre no tribunal. Pediu ao presidente da Câmara da localidade onde vive (a terra mais a norte, de onde chegou para esta reunião) que fosse sua testemunha. O presidente da Câmara disse-lhe que não ia mentir a tribunal. Respondeu-lhe: «Se tu não vais, alguém há-de ir.» Entre outros, foi um vereador. O juíz até era um gajo porreiro e só lhe tirou a carta por seis meses. Foi mau mas não foi mau de todo. Perguntado se conduziu durante esse período, nega com um sorriso.

É difícil despedirmo-nos mas por fim lá conseguimos, até porque agora ele está mesmo muito atrasado. Deixamo-lo junto ao Audi e ao jovem engenheiro silencioso. Ultrapassa-nos nem um minuto depois, a alta velocidade. Acena.

 

Meia hora mais tarde, sentados a almoçar, uma das duas pessoas que estão comigo diz: «Eh pá, até gostei do homem.» Mantenho-me em silêncio. Pergunta qual a minha opinião. Respondo: «Acho que tem quase todas as qualidades e quase todos os defeitos do português típico.» Não lhe digo que considero a reacção dele igualmente típica. Prefiro concentrar-me no almoço que, aliás, está excelente.

 


Ah, provavelmente será irrelevante mas o homem é um socialista convicto. Signifique isso o que significar.



publicado por José António Abreu às 18:09
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Segunda-feira, 26 de Setembro de 2011
Despedimento colectivo

É a pessoa que tratou das minudências de um despedimento colectivo. No final do processo viu-se incluída no grupo de despedidos. Ficou surpreendida. Não devia. Qualquer empresa de média dimensão (nas pequenas nem se conhece o conceito de gestão de recursos humanos enquanto nas grandes o ambiente está de tal modo impessoal que ninguém conhece realmente ninguém) tem interesse em evitar que o rosto de um despedimento colectivo permaneça nos quadros. Trata-se de um elemento em quem os restantes trabalhadores jamais voltarão a confiar. Despedi-lo permite aos verdadeiros responsáveis arranjar alguém para quem medo e raiva podem ser canalizados e marcar um ponto de viragem na empresa. É como se dissessem aos que ficam que também acharam mal o que se passou e garantissem que não voltará a acontecer. E quem fica esforça-se por acreditar porque precisamos sempre de acreditar em alguma coisa, por muito ilógica que seja.

 

Ingenuidade excessiva é estupidez e eu tenho dificuldade em sentir empatia por esta pessoa. Especialmente quando sei que tratou do assunto com um entusiasmo raiando a insensibilidade. Acreditando genuinamente estar a fazer o melhor para a empresa. Talvez estivesse. Tal como quem a despediu.



publicado por José António Abreu às 18:34
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Terça-feira, 8 de Março de 2011
Dentro do barril

Há duas formas de encarar a riqueza e o sucesso. Uma é admirá-los. Imaginar atingi-los. Perante pessoas com automóveis, roupa, casas e gadgets caros, pensar que também se pode vir a tê-los e empreender esforços para o conseguir. A outra é encará-los como privilégios e ambicionar destruí-los. (A distância entre «sucesso» e «privilégio» é tão mais curta quanto maiores forem as diferenças de rendimento entre elementos de uma dada sociedade.) A escolha depende de se acreditar ser ou não possível atingir o objectivo. De se entender que as regras do jogo são limpas ou, pelo contrário, que estão viciadas à partida. Porque há países e organizações onde depressa fica evidente que «subir na vida» não depende do mérito individual (de ser mais inteligente, ter mais qualificações, mostrar mais iniciativa) mas de se ter cunhas, de se possuir o cartão do partido certo, de se calar ou dizer «sim» quando a resposta certa seria «não». Estes países e organizações evoluem muito mais devagar do que lhes seria possível e permitem o aparecimento de tensões que podem acabar por ter consequências graves a nível social e político.



É por isso que este texto de Miguel Morgado acerta na mouche. Permito-me somente acrescentar que não é apenas para os jovens que esta é uma constatação cada vez mais evidente e intolerável. Há muitas pessoas não particularmente jovens para quem o é há muito, pessoas que se vêem na contingência de sofrer consequências (cortes salariais e de pensões, despedimento) da incompetência de quem subiu por tudo menos por mérito e foi açambarcando os recursos disponíveis. Pior: pessoas que se arriscam a ser incluídas no grupo dos «privilegiados». Quando, no máximo (e já é muito), foram e são, com o seu silêncio, com a sua cobardia, apenas cúmplices.


publicado por José António Abreu às 23:33
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Segunda-feira, 7 de Março de 2011
Emprego e fingimento

Eu notava como as pessoas fingiam que eram executivos, quando, na realidade, detinham mesmo cargos executivos. Será que eu próprio também o fazia? Mantemos uma distância flutuante entre nós próprios e o nosso emprego. Há um espaço constrangido, uma consciência da encenação cerimoniosa que é uma espécie de pânico suspenso, e talvez o revelemos num gesto forçado ou no pigarrear ritual. Qualquer coisa saída da infância sibila neste espaço, uma percepção dos jogos e das personalidades ainda incompletas, mas não é que estejamos a fingir ser alguém que não somos. Estamos a fingir que somos exactamente quem somos. Eis o que é mais curioso.

Don DeLillo, Submundo.

Edição Sextante, tradução de Paulo Faria.



publicado por José António Abreu às 13:01
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Quarta-feira, 29 de Dezembro de 2010
Ensitel
Há milhares de empresas onde, por muitas e idílicas garantias que sejam afixadas em cartazes e folhetos, não se percebem as regras mais elementares do que é respeitar os clientes. No que constitui um verdadeiro vício nacional, os seus responsáveis julgam que as palavras bastam e que nunca será necessário passar aos actos. Merecem por isso, essas empresas e esses responsáveis, todas as consequências. Neste caso, que uma simples reclamação se transforme em movimento de repúdio – pela reacção inicial da empresa e, pior, pelas tácticas utilizadas posteriormente para tentar calar a cliente insatisfeita. Na Ensitel estará muita gente assustada e furiosa com as proporções que o caso vem tomando (alastra cada vez mais por blogues, pelo Facebook, pelo Twitter e até já por jornais e canais televisivos). É bem feito. E o medo compreende-se. Já a fúria só se compreenderia se fosse dirigida contra as próprias decisões. Mas quem chega aos extremos a que os responsáveis da Ensitel chegaram já não consegue fazer mea culpa. Pior para eles.


publicado por José António Abreu às 12:55
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Segunda-feira, 27 de Dezembro de 2010
Jantares de Natal ou post ligeiramente fora de época mas que se lixe porque afinal dizem que o Natal é quando um homem (ou uma mulher ou qualquer dos sexos pelo meio) quiser

Então é assim (quem acabar de ler aqui, irritado por este início, ganha o meu respeito): em nome da crise e da responsabilidade social, as empresas (as grandes, que são as únicas que fingem preocupar-se com estas coisas) informam os «colaboradores» (que é o termo politicamente correcto para designar as entidades que nas têxteis, corticeiras, serralharias e empresas de calçado ainda se chamam «trabalhadores», «empregados» ou «funcionários») que não ocorrerão os típicos jantares de Natal, sendo o dinheiro desviado para apoio a instituições de solidariedade social. Ainda os colaboradores se encontram a festejar, começam a surgir jantares «oficiosos», em que cada comensal tem de pagar a sua parte. A participação é facultativa, claro, mas como a maioria dos colaboradores é mais dócil (pelo menos pela frente, que é por onde conta) do que um cordeirinho recém-nascido injectado com uma dose XXL de narcotizante para cavalos, e as posições de chefia são normalmente ocupadas por idiotas que se orgulham de confundir o essencial com o acessório, os jantares de Natal fazem-se à mesma, só que a expensas dos fantásticos, essenciais e altamente motivados (conforme discursos pós-repastos) colaboradores. A isto chama-se a isto boa gestão. E espírito natalício.

 

(Eu, como sou um filho da mãe arrogante e sem paciência para joguinhos hipócritas, nunca lá ponho os pés.)


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publicado por José António Abreu às 21:28
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Quinta-feira, 18 de Novembro de 2010
O Mandarim

Era pequenina, magrinha, nervosinha e muito faladora. Empertigava-se a cada frase que lhe soava a crítica e despejava catorze justificações diferentes que podiam resumir-se numa, sempre a mesma: pois, já sabemos, estamos a tratar do assunto. Mostrava com orgulho todo o trabalho que fizera na tentativa de organizar a empresa: licenças e pedidos de licenças, procedimentos operacionais e de controlo, avaliação de riscos, plano de emergência, fichas disto e daquilo. Os outros dois elementos da empresa – o director, barrigudo e com cabelos brancos; um engenheiro jovem, com menos de um mês de casa – limitavam-se a assistir. (O mais velho deixava escapar um ou outro sinal de impaciência mas logo se recompunha; o mais novo ainda não se atrevia sequer a pestanejar.) Também eu fazia um esforço para não mostrar impaciência. Enquanto ela falava, tentando freneticamente demonstrar que a empresa funcionava muito bem (era mentira e bastava colocar um pé na área fabril para o perceber), pensava que estavam ali reunidos quase todos os tradicionais problemas da indústria portuguesa: uma fábrica antiga e desactualizada, um chefe céptico e acomodado, uma ingénua acreditando no poder salvífico da produção de documentos e cega para a necessidade (e para as dificuldades) de implementar o que neles está escrito (exactamente como os políticos acreditam que basta elaborar legislação para tudo se resolver), um jovem perguntando-se onde diabo se viera meter. E uma reunião que poderia ter demorado meia hora prolongando-se por duas horas e um quarto.

 

E, todavia, não consigo deixar de simpatizar com pessoas como aquela mulher. Fazem o que sabem e podem. O mundo à volta delas – os restantes portugueses – é que não as entende e lhes lixa intenções e trabalho. De resto, como embirrar com alguém que tinha a um canto da secretária um exemplar de O Mandarim, do mesmo Eça de Queirós que há mais de cem anos já nos mostrava quão ridículos e ineficientes somos?



publicado por José António Abreu às 23:40
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Terça-feira, 24 de Agosto de 2010
Produtividade em Agosto

Devia fazer-se um estudo sobre a produtividade em Agosto. É que ficar todos os anos a trabalhar durante este mês causa-me sempre a mesma sensação: a de que o pessoal que se encontra de férias não faz cá falta nenhuma.

 

E desconfio que eles o sabem.



publicado por José António Abreu às 12:59
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Quinta-feira, 15 de Abril de 2010
De olho

Atendia o telefone. Dizia: «Bom dia. Ah, como está?» enquanto ia retirando a pasta de cartão da pilha que ocupava um dos cantos da secretária. «O seu caso?» Levantava-se ligeiramente e colocava a pasta no assento da cadeira. Voltava a sentar-se. «Estou mesmo de olho nele.»

 

(Depois os computadores estragaram-lhe a brincadeira.)



publicado por José António Abreu às 13:08
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Segunda-feira, 12 de Abril de 2010
Novas religiões (ou: a propósito do iPad e de todos os iQualquercoisa)

Dizer mal da Apple é hoje um acto quase tão herético como dizer mal da Igreja o era no século XVI.

 

Já dizer mal da Igreja tornou-se moda.


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publicado por José António Abreu às 08:34
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Quinta-feira, 18 de Fevereiro de 2010
Princípio do escafandro
Tendo deixado aqui o «princípio de jaa», parece-me conveniente enunciar agora o «princípio do escafandro», seguido por quase todos os que ainda têm emprego: por muito mal que se respire aqui dentro, se sair posso morrer afogado.


publicado por José António Abreu às 08:19
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Terça-feira, 9 de Fevereiro de 2010
Medo e produtividade
No meu departamento, há seis pessoas que têm medo de mim, e uma pequena secretária que tem medo de todos nós. Tenho uma outra pessoa a trabalhar para mim que não tem medo de ninguém, nem sequer de mim, e eu despedi-la-ia rapidamente, mas tenho medo dela.
 
Joseph Heller, Pânico (Something Happened no original)
Edição D. Quixote, Tradução de J. Teixeira de Aguilar
 
Raramente se admite que é o medo que faz funcionar as empresas. Mal, mas faz. O medo das represálias. O medo de perder o emprego. O medo das capacidades alheias. O medo de ser acusado de falta de espírito de equipa. O medo de falhar e ser exposto como uma fraude. É o medo que leva subordinados a calar o que gostariam de dizer. É o medo que leva chefias a promover quem não contesta, mesmo que em detrimento da competência. O medo origina uma variante do princípio de Dilbert: os funcionários mais incompetentes são promovidos porque são os menos capazes de colocar a nu a incompetência de quem os promove. Se ninguém o tiver enunciado antes, chamem-lhe o «princípio de jaa» (soa melhor em inglês).


publicado por José António Abreu às 08:33
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Quinta-feira, 4 de Fevereiro de 2010
Duas categorias
Noventa por cento (apesar de tudo, há que fazer um esforço para ser optimista) dos empresários e gestores portugueses enquadram-se em duas categorias: os que se fizeram pelas próprias mãos e não sabem evoluir, e os que se fizeram em excelentes escolas de gestão e não sabem lidar com a realidade.


publicado por José António Abreu às 19:38
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Quinta-feira, 21 de Janeiro de 2010
Pergunta para Pedro Lomba
É uma pergunta simples a que, na realidade, qualquer pessoa pode responder e não apenas Pedro Lomba (de resto, pouco prolífico nos últimos tempos): pode uma relação de amizade sobreviver (e mais do que isso, sobreviver intacta) quando um dos amigos se torna superior hierárquico do outro? Quando questões como gestão das expectativas, avaliação de desempenho, aumentos salariais, prazos, enganos, objectivos, horários, desmotivação se misturam com os (normalmente partilhados) interesses de sempre? A minha resposta? A minha resposta está implícita no facto de fazer a pergunta.


publicado por José António Abreu às 22:46
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Quarta-feira, 20 de Janeiro de 2010
Condições de trabalho

«Estou farto disto.»

Na voz dele não existe cumplicidade, apenas desabafo. Sou apanhado de surpresa. A que propósito vem aquilo? Até há dez minutos nunca nos tínhamos visto. Nem sabemos o nome um do outro. Sinto uma ligeira irritação. Por que me terá escolhido para confidente e por que decidiu colocar-me na posição de ter que dizer algo, eu que nada tenho a ver com a empresa?

«Há pior», digo, e depois sinto-me envergonhado pela frouxidão da resposta.

«Há pior?», repete, em tom agressivo. Olha-me frente, como que para verificar quem diabo sou eu afinal. «O ambiente é péssimo. Não se pode confiar em ninguém. Tratam-nos pior do que a cães. Já trabalhei na ... e não tinha nada a ver. Trabalhava nos fornos, era mais difícil mas as pessoas eram porreiras. Tinha um chefe espectacular.»

«Por que é que saiu?»

Tem um trejeito de nojo. «Caí na asneira de dizer à médica que tenho asma. Ela proibiu-me de trabalhar naquele sector. Mandaram-me embora quando o contrato acabou.»

Olho em volta. Há partículas no ar, no pavimento e, apesar de estar ali há menos de um quarto de hora, na minha roupa. Pergunto: «E pode trabalhar aqui?»

A resposta é imediata e definitiva: «Aqui não disse nada.»



publicado por José António Abreu às 23:13
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Quarta-feira, 18 de Novembro de 2009
Mão no bolso

Conta que, quando o director o começava a chatear, metia a mão direita no bolso das calças, deixava o dedo médio esticado e encolhia os restantes quatro. Nos primeiros tempos tinha de se esforçar para manter uma expressão impassível mas depois fazia-o tão bem que o idiota que tinha à frente até pensava que ele concordava com o que estava a ouvir.


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publicado por José António Abreu às 08:41
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Quarta-feira, 28 de Outubro de 2009
Os gráficos dos chefes

Os chefes gostam de gráficos. (Também gostam de tabelas mas gostam mais de gráficos.) A realidade só é real quando expressa em gráfico. Não vale a pena avisar um chefe de algo. Enquanto um gráfico não lhe transmitir a informação, ele não acreditará ou, pelo menos, nada fará. E quando o gráfico lhe mostrar que tem de agir, ele fá-lo-á porque o gráfico não lhe parece bem. Não tem a curva certa. Na verdade, a realidade por trás da curva é quase irrelevante. Por exemplo, quebras nas vendas são chatas não por gerarem menos receitas mas por inverterem a curva ideal que – aprendem os chefes nas melhores escolas de gestão ou por osmose logo que assumem cargos de chefia – os gráficos de vendas devem ter. Alguns, e não tão poucos assim, sentem certamente uma enorme vontade de pedir aos subordinados que lhes invertam as curvas desagradáveis de certos gráficos, após o que tudo ficaria bem outra vez. Quem não é chefe e tiver que escolher entre fazer algo importante para a empresa ou um gráfico para o chefe, não deve hesitar porque ele nunca terá dúvidas acerca das prioridades: o gráfico terá sempre precedência. Nas empresas modernas, os gráficos são a coisa mais bonita que existe.

 

(Gráfico retirado daqui. E eu gosto mais de laranjas.)



publicado por José António Abreu às 21:54
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Sábado, 12 de Setembro de 2009
Os Gestores e a Crise: 13

A reunião estava a terminar. O administrador apresentara em detalhe o plano de reestruturação proposto pela empresa de consultoria. Calou-se finalmente e perguntou se alguém desejava fazer comentários. Por momentos, pareceu que ninguém iria falar. Então, o director que falara antes disse: «Se vamos descentralizar algumas operações e a maioria dos processos de decisão, depois de termos feito o oposto há três anos, não seria mais lógico aguentarmos dois ou três anos e evitarmos os custos da centralização que teremos de fazer nessa altura?»

Os restantes directores olharam para os blocos de notas que tinham à frente como se, de súbito, lá tivesse surgido escrito algo inesperado. Mais uma vez a irritação foi visível no rosto do administrador. Quando parecia prestes a responder, o director que colocara a pergunta sorriu e disse: «Estou só a brincar.»
Os outros directores entreolharam-se e depois focaram a atenção no administrador, que, após um instante de hesitação, soltou uma gargalhada: «Ah-ah. Boa piada.»

Todos os directores riram abertamente.



publicado por José António Abreu às 17:34
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Quarta-feira, 19 de Agosto de 2009
Os Gestores e a Crise: 12

«Os consultores recomendam a descentralização de operações», disse o administrador.

Os directores sentados em torno da mesa entreolharam-se. Um disse: «Isso é o contrário do que eles recomendaram há três anos, na última reestruturação. Que já tinha sido o contrário do que recomendaram há sete, na penúltima reestruturação. Que tinha sido o contrário do que recomendaram há doze, na reestruturação anterior.»

O administrador fuzilou-o com o olhar. Disse, em tom peremptório: «Há diferenças.» Calou-se. Caiu um silêncio que ameaçou prolongar-se. O administrador acrescentou: «Estamos ou não a reagir cada vez mais depressa?»



publicado por José António Abreu às 17:02
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Segunda-feira, 10 de Agosto de 2009
Os Gestores e a Crise: 11

«Os consultores precisam de mais dados», disse o administrador.

«Enviámos tudo o que tínhamos», disse o director comercial.
«É insuficiente. Como eu pensava, o nosso sistema de informação tem falhas graves. Ponha gente a tratar do assunto.»
«Não temos pessoal disponível.»
«Tire-os de outras coisas.»
«Por que não são os consultores a recolher os dados? Assim já não havia dúvidas quanto ao que realmente pretendem. E afinal para alguma coisa estão a ser tão bem pagos…»

O administrador estava excepcionalmente bem disposto e limitou-se a suspirar. «Não seja assim. Não os contratámos para que fizessem o nosso trabalho. Há coisas que devemos ser nós a fazer. Porque a empresa é nossa, meu caro. Nunca esqueça isso. Nós é que somos importantes. Eles apenas nos devem dizer o que devemos fazer depois de nós lhes dizermos o que estamos a fazer. Nada mais.»



publicado por José António Abreu às 18:52
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Quinta-feira, 30 de Julho de 2009
Pescadinha de rabo na boca

Em muitas grandes empresas as únicas pessoas indispensáveis são administradores e directores. A presença de todas as outras é um grave problema que administradores e directores se esforçam afincadamente por resolver. É também o problema que os torna indispensáveis.



publicado por José António Abreu às 19:21
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Quarta-feira, 15 de Julho de 2009
Os Gestores e a Crise: 10

«Os consultores precisam de dados», disse o director comercial.

«Todos os nossos dados já foram disponibilizados», disse o adjunto.
«Foi o que eu disse ao administrador.»
«E ele?»
«Disse-me para não arranjar desculpas e para disponibilizar mais.»
«Ah. Se calhar o que eles não têm é os dados certos para chegarem às conclusões a que querem chegar...»
O director sorriu. «Os dados são quase irrelevantes. Eles chegam lá na mesma.»
«Sim, isso é verdade. O que se pretende que se faça?»

«Envie tudo outra vez numa ordem diferente e tão confusa quanto possível.»



publicado por José António Abreu às 17:16
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Segunda-feira, 29 de Junho de 2009
As pessoas dinâmicas e inteligentes são estúpidas

Há uns anos, no Expresso da Meia Noite da SIC Notícias, o presidente da Novabase (creio) afirmou ser política da empresa contratar pessoas inteligentes e dinâmicas, sendo que tinha perfeita consciência de que estas são exigentes e colocam mais problemas à gestão. Não sei se era (ou é) verdade. Sei que, na esmagadora maioria das empresas portuguesas, ser-se inteligente (logo, exigente e sedento de evolução*) é a melhor forma de garantir o fracasso profissional. Não é sequer difícil perceber porquê: os chefes destes trabalhadores, eventualmente dinâmicos e esperançosos aquando do início de carreira, acomodaram-se e funcionam agora by the book (embora muitos não o admitam). Qualquer sinal de inovação e exigência é uma ameaça. Por essa razão é tão frequente ver departamentos (no sector público mas também no privado) onde as estrelas são os yes-men e as yes-women (muitas vezes admitidos com cunhas, que sabem não precisar de trabalhar e que, por mais quotas que se estabeleçam, terão sempre uma excelente nota na avaliação de desempenho) mas quem trabalha são as cavalgaduras que quando entraram fizeram um esforço para mudar o status quo e rapidamente se queimaram, continuando no entanto a ser indispensáveis porque alguém tem que assegurar o serviço.

 

E, verdadeiramente, não há muito que se possa fazer a não ser talvez começar instituições novas, com pessoas novas. O que equivale a dizer um país novo.

 

*Evolução ≠ promoção.



publicado por José António Abreu às 08:48
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Sexta-feira, 26 de Junho de 2009
Os Gestores e a Crise: 9

O administrador disse: «As coisas estão a piorar. É preciso reavaliar a situação e reduzir custos. Cortar gastos supérfluos e gastar dinheiro apenas no que é absolutamente essencial. Não há alternativa. Reduzir, reduzir, reduzir, meus senhores.»

Os directores sentados em torno da mesa evitaram olhar-se nos olhos. Alguns rabiscaram a folha do bloco que tinham à frente mas pararam logo a seguir, receosos de que isso pudesse ser interpretado como falta de motivação. Um arriscou um aceno de concordância que animou o administrador e irritou os colegas.
O administrador continuou: «Para nos ajudar a cortar nos custos vamos contratar um consultor externo.»

Todos os directores olharam fixamente para os blocos de papel.



publicado por José António Abreu às 08:38
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Quarta-feira, 17 de Junho de 2009
Os Gestores e a Crise: 8

«Informação completa é essencial nestes tempos de crise», disse o administrador. «Quero relatórios diários.»

O director comercial hesitou uma fracção de segundo e depois disse: «Com certeza.» Seguiu para o gabinete. Chamou o adjunto. Disse-lhe: «Quero relatórios duas vezes por dia.»
Após um instante de silêncio, parecendo pesar as palavras, o adjunto disse: «Isso vai custar tempo. O pessoal já anda apertado. Se calhar era preferível usarem o tempo que vão gastar a recolher e a enviar os dados duas vezes por dia a vender produtos.»

«Informação completa é essencial nestes tempos de crise. Quero relatórios duas vezes por dia.»



publicado por José António Abreu às 18:00
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Quarta-feira, 27 de Maio de 2009
Os Gestores e a Crise: 7

O administrador encarou o director comercial. «Os resultados estão a baixar.»

«A concorrência é maior, cortámos pessoal nas vendas e no desenvolvimento, a crise retrai o consumo.»
«Isso não pode servir de desculpa.»
«Os nossos preços estão fora do mercado.»
«Esta é uma empresa que não pode vender com base apenas no preço. Tem uma imagem forte que as pessoas têm que pagar»
«Não podemos obrigar as pessoas a comprar.»

«Hmmm, talvez. Mas podemos – aliás, é a sua missão – obrigar o nosso pessoal a vender.»



publicado por José António Abreu às 11:58
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Segunda-feira, 11 de Maio de 2009
Os Gestores e a Crise: 6

O administrador estava sozinho no gabinete examinando folhas com gráficos que mostravam a evolução dos resultados da empresa. As coisas não andavam bem. Passado algum tempo levantou-se e foi até à casa de banho privativa. Olhou-se no espelho. Compôs o nó da gravata. Murmurou: «Esta empresa iria ao fundo sem mim.»



publicado por José António Abreu às 12:09
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Quinta-feira, 30 de Abril de 2009
Os Gestores e a Crise: 5

O director de recursos humanos pensou no administrador por um instante e depois concentrou-se no homem sentado do lado oposto da secretária. Como o director, estava na casa dos cinquenta. «Diga-me», pediu o director de recursos humanos, «o que é que o torna indispensável?»

O homem foi apanhado de surpresa. Hesitou. Pensou na questão, parecendo não saber o que responder. Parecendo sentir que qualquer resposta seria errada e que, quanto mais demorasse, mais errada seria. Finalmente disse: «Não sei.»
«Devia saber», disse o director de recursos humanos. «Todos temos que saber.»

E despediu-o.



publicado por José António Abreu às 08:28
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